Warum ich ABIM entwickelt habe

Warum noch ein Modell für Transformation?

Wer sich mit Organisationsentwicklung und Veränderung beschäftigt, stößt schnell auf eine Vielzahl von Modellen. Sie beschreiben Phasen, Erfolgsfaktoren, Widerstände oder notwendige Schritte eines Veränderungsprozesses. Viele dieser Ansätze liefern wichtige Erkenntnisse. Gleichzeitig erlebe ich Transformation in der Praxis selten so geordnet, wie sie sich in einem Modell darstellen lässt.

Organisationen beginnen nicht an einem definierten Ausgangspunkt. Menschen befinden sich auf unterschiedlichen Wissensständen. Bestehende Strukturen wirken weiter. Entscheidungen werden unter Zeitdruck getroffen. Alte Routinen konkurrieren mit neuen Erwartungen. Und während verändert wird, muss das Tagesgeschäft weiter funktionieren. Deshalb war für mich weniger die Frage entscheidend, welche Abfolge von Schritten eine Transformation idealerweise durchlaufen sollte. Mich interessierte vielmehr, welche Bedingungen immer wieder berücksichtigt werden müssen, damit Veränderung tatsächlich wirksam werden kann.

Analyse: Erst verstehen, dann verändern

Veränderung beginnt für mich nicht mit einer Lösung, sondern mit dem Versuch, die bestehende Situation möglichst gut zu verstehen. Was funktioniert bereits? Wo entstehen Spannungen? Welche Strukturen beeinflussen das Verhalten? Welche Erwartungen bestehen? Welche informellen Regeln haben sich entwickelt? Und möglicherweise noch wichtiger: Welchen Zweck erfüllen bestimmte Verhaltensweisen oder Strukturen heute?

Gerade dieser letzte Punkt wird häufig unterschätzt. Was von außen ineffizient oder überholt erscheint, kann innerhalb einer Organisation durchaus eine Funktion erfüllen. Routinen schaffen Sicherheit. Freigaben reduzieren individuelles Risiko. Klare Zuständigkeiten vereinfachen Entscheidungen. Silos können Orientierung geben. Wer solche Strukturen lediglich beseitigen möchte, ohne ihre Funktion zu verstehen, erzeugt deshalb häufig neue Probleme.

Analyse bedeutet bei ABIM nicht, eine Organisation vollständig vermessen zu wollen. Das wäre kaum möglich. Es geht darum, Muster sichtbar zu machen, Zusammenhänge zu verstehen und Hypothesen darüber zu entwickeln, wo Veränderung sinnvoll ansetzen kann.

Befähigung: Veränderung muss handhabbar werden

Zu wissen, was sich verändern sollte, bedeutet noch nicht, dass Menschen diese Veränderung auch umsetzen können. Neue Formen der Zusammenarbeit verlangen häufig andere Fähigkeiten. Verantwortung soll stärker dezentral übernommen werden. Entscheidungen sollen näher an der eigentlichen Arbeit entstehen. Teams sollen sich selbst organisieren, Konflikte konstruktiv bearbeiten oder ihre Arbeitsweise regelmäßig reflektieren.

Solche Erwartungen lassen sich nicht einfach beschließen. Befähigung bedeutet deshalb mehr als Schulung oder Wissensvermittlung. Menschen brauchen Möglichkeiten, neue Verhaltensweisen kennenzulernen, auszuprobieren und Erfahrungen damit zu sammeln. Gleichzeitig muss die Organisation diese neuen Handlungsmöglichkeiten tatsächlich zulassen. Es hilft wenig, Menschen zur Eigenverantwortung zu befähigen, wenn weiterhin jede Entscheidung mehrere Hierarchieebenen durchlaufen muss. Befähigung betrifft deshalb immer Menschen und Organisation zugleich.

Implementierung: Aus Erkenntnissen muss Praxis werden

Viele Veränderungsprozesse erzeugen zunächst erstaunlich viel Energie. Workshops finden statt, neue Ideen entstehen und gemeinsame Ziele werden formuliert. Die entscheidende Frage beginnt jedoch häufig erst danach: Was davon verändert den Arbeitsalltag? Implementierung bedeutet bei ABIM, Erkenntnisse und neue Möglichkeiten konkret in die Organisation zu übertragen. Das können veränderte Entscheidungswege sein, neue Rollen, andere Formen der Zusammenarbeit, neue Kommunikationsstrukturen oder angepasste Prozesse. Dabei verstehe ich Implementierung nicht als einmalige Einführung eines fertigen Konzepts.

Veränderung wird praktisch erprobt. Erfahrungen werden gesammelt. Wirkungen werden beobachtet. Manche Annahmen bestätigen sich, andere nicht. Lösungen müssen angepasst oder auch wieder verworfen werden. Gerade in komplexen Organisationen lässt sich die Wirkung einer Veränderung nur begrenzt vorhersagen. Implementierung ist deshalb immer auch ein Lernprozess.

Manifestierung: Wenn Veränderung Teil der Organisation wird

Der vierte Bestandteil von ABIM war für mich besonders wichtig. Organisationen können sehr viel verändern, ohne sich dauerhaft zu verändern. Neue Methoden werden eingeführt, Projekte erfolgreich abgeschlossen und Prozesse neu gestaltet. Einige Monate später haben sich dennoch viele alte Muster wieder etabliert. Das ist nicht ungewöhnlich. Bestehende Routinen besitzen eine enorme Stabilität. Sie sind mit Erwartungen, Rollen, Strukturen und Erfahrungen verbunden und geben Menschen Orientierung. Deshalb reicht es nicht, Veränderung lediglich zu implementieren.

Manifestierung beschreibt den Punkt, an dem neue Formen des Handelns zunehmend selbstverständlich werden. Sie spiegeln sich nicht nur in einzelnen Projekten wider, sondern auch in Entscheidungen, Verantwortlichkeiten, Kommunikation und Strukturen.

Das bedeutet nicht, dass die Organisation einen endgültigen Zustand erreicht. Im Gegenteil. Auch manifestierte Strukturen müssen wieder hinterfragt werden können, wenn sich ihre Umwelt oder ihre Anforderungen verändern. Manifestierung bedeutet deshalb nicht Erstarrung. Sie bedeutet, dass eine Veränderung genügend Stabilität entwickelt hat, um tatsächlich Teil der Organisation zu werden.

ABIM ist keine lineare Abfolge

Die Begriffe Analyse, Befähigung, Implementierung und Manifestierung können leicht den Eindruck erwecken, es handle sich um vier Phasen, die nacheinander abgearbeitet werden.

So ist ABIM nicht gedacht. In realen Veränderungsprozessen greifen die vier Perspektiven ständig ineinander. Während der Implementierung entstehen neue Erkenntnisse und damit neue Analysefragen. Bei der Befähigung wird sichtbar, dass bestehende Strukturen bestimmte Handlungsmöglichkeiten verhindern. Während sich Veränderungen manifestieren, entstehen neue Anforderungen, die erneut Lernen und Anpassung notwendig machen. Transformation verläuft damit weniger wie eine gerade Strecke und eher wie eine kontinuierliche Bewegung zwischen Beobachten, Lernen, Ausprobieren und Stabilisieren.

Orientierung statt Transformationsrezept

ABIM liefert deshalb keine Anleitung, mit der sich Transformation zuverlässig herstellen lässt. Das wäre aus meiner Sicht auch ein falsches Versprechen. Organisationen unterscheiden sich in ihren Strukturen, ihrer Geschichte, ihren Menschen und ihren Herausforderungen. Was in einer Organisation funktioniert, kann in einer anderen wirkungslos oder sogar kontraproduktiv sein.

Wurde die Situation ausreichend verstanden? Sind Menschen und Organisation tatsächlich in der Lage, anders zu handeln? Wird Veränderung im Alltag praktisch erprobt? Und entstehen Bedingungen, unter denen neue Formen der Zusammenarbeit dauerhaft wirksam werden können? Diese Fragen erscheinen zunächst einfach. Gerade deshalb helfen sie dabei, Veränderung immer wieder aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten.

Warum ABIM für mich Transformation anders beschreibt

Transformation wird häufig mit großen Veränderungen verbunden. Neue Strategien, neue Organisationsformen, Digitalisierung oder grundlegende Veränderungen der Zusammenarbeit stehen dabei im Mittelpunkt. Für mich beginnt Transformation jedoch früher. Sie beginnt dort, wo eine Organisation die Fähigkeit entwickelt, sich selbst zu beobachten, bisherige Annahmen infrage zu stellen und daraus andere Handlungsmöglichkeiten entstehen zu lassen. Genau deshalb gehören Analyse, Befähigung, Implementierung und Manifestierung zusammen.

Analyse ohne Umsetzung bleibt Erkenntnis. Implementierung ohne Befähigung erzeugt schnell Überforderung. Befähigung ohne veränderte Rahmenbedingungen bleibt wirkungslos. Und Veränderung ohne Manifestierung verschwindet häufig wieder im Alltag. ABIM ist aus dem Versuch entstanden, diese Zusammenhänge nicht getrennt voneinander zu betrachten.