Transformation beginnt dort, wo der Workshop endet

Unterschiedliche Erfahrungen treffen auf ein gemeinsames Vorhaben

Menschen beginnen Zusammenarbeit nicht bei null. Sie bringen Erfahrungen aus früheren Berufen und Organisationen mit. Dort haben sie gelernt, wie Entscheidungen getroffen werden, wer Aufgaben verteilt, wie Verantwortung übernommen wird und welche Handlungsspielräume bestehen.

In diesem Fall trafen sehr unterschiedliche Arbeitswelten aufeinander. Erfahrungen aus einem stark strukturierten Unternehmensumfeld standen neben jahrzehntelanger Tätigkeit im Kundenbereich, einem technisch geprägten Produktionsberuf und einem handwerklichen Hintergrund. Damit existierte zwar ein gemeinsames Vorhaben, aber noch keine gemeinsame Vorstellung davon, wie Zusammenarbeit funktionieren sollte. Gerade bei neuen Teams wird dieser Unterschied leicht unterschätzt. Aufgaben können verteilt und Termine vereinbart werden, obwohl die Beteiligten vollkommen unterschiedliche Erwartungen an Verantwortung, Kommunikation und Entscheidungen besitzen.

Am Anfang standen drei Fragen

Der Ausgangspunkt war deshalb ein dreistündiger Workshop unter dem Titel „Was. Warum. Wer.“. Was tun wir? Warum tun wir es? Und wer sind wir dabei?

Die Fragen wirken zunächst einfach. Tatsächlich berühren sie drei grundlegende Voraussetzungen für Zusammenarbeit: gemeinsame Ausrichtung, gemeinsamer Zweck und Klarheit über Rollen und Verantwortung. Das gemeinsame Vorhaben wurde dadurch konkreter. Es entstand ein klareres Verständnis darüber, welches Ziel verfolgt wird und nach welchen Grundsätzen miteinander gearbeitet werden soll. Gleichzeitig wurden Rollen und Verantwortungsbereiche sichtbar gemacht. Nicht mit dem Ziel, möglichst viele feste Grenzen zu schaffen, sondern um Orientierung darüber zu geben, wer welchen Beitrag leisten kann und wo Verantwortung liegt.

Verantwortung sollte nicht nur verteilt werden

Eine zentrale Vereinbarung betraf die Art, wie Aufgaben übernommen werden. Statt Arbeit ausschließlich zuzuteilen, sollte möglichst nach einem Pull-Prinzip gearbeitet werden. Aufgaben werden sichtbar gemacht und von denjenigen übernommen, die Verantwortung dafür tragen können oder übernehmen möchten. Das klingt zunächst nach einer kleinen organisatorischen Veränderung. Tatsächlich verändert sich damit jedoch eine grundlegende Erwartung.

Wer darauf gewohnt ist, Aufgaben zugewiesen zu bekommen, wartet möglicherweise zunächst auf eine entsprechende Aufforderung. In einem Pull-System wird dagegen erwartet, selbst wahrzunehmen, was getan werden muss und Verantwortung aktiv zu übernehmen. Damit verschiebt sich Zusammenarbeit von der Verteilung von Arbeit hin zur Übernahme von Verantwortung.

Der Workshop war nur der Ausgangspunkt

Nach drei Stunden waren Ziel, Rollen und grundlegende Vereinbarungen deutlich klarer. Damit war jedoch noch keine neue Form der Zusammenarbeit entstanden.

Zwischen einer gemeinsam formulierten Vereinbarung und einem veränderten Verhalten liegt ein entscheidender Unterschied. Im Workshop lassen sich Rollen klären, Prinzipien festhalten und neue Arbeitsweisen vereinbaren. Ob diese Vereinbarungen tatsächlich tragen, zeigt sich erst im Alltag.

Dort entstehen Zeitdruck, Unsicherheit und Situationen, die vorher niemand bedacht hat. Aufgaben bleiben liegen. Zuständigkeiten sind plötzlich doch nicht eindeutig. Entscheidungen werden vertagt oder jemand wartet darauf, dass eine andere Person Verantwortung übernimmt. Genau an solchen Stellen beginnt die eigentliche Veränderungsarbeit.

Alte Muster verschwinden nicht durch eine Vereinbarung

Gewohnte Arbeitsweisen besitzen eine erstaunliche Stabilität. Sie beruhen nicht nur auf persönlichen Vorlieben, sondern auf Erfahrungen, die Menschen über Jahre oder Jahrzehnte gesammelt haben. Wer gelernt hat, dass Entscheidungen von einer Führungskraft getroffen werden, wird nicht automatisch selbst entscheiden, nur weil Eigenverantwortung vereinbart wurde. Wer erlebt hat, dass Fehler möglichst vermieden werden müssen, wird möglicherweise vorsichtiger handeln als jemand, der Experimentieren gewohnt ist.

Das bedeutet nicht, dass Menschen Veränderung ablehnen. Häufig greifen sie schlicht auf Handlungsmuster zurück, die ihnen bisher Orientierung gegeben haben. Transformation verlangt deshalb mehr als die Entscheidung, künftig anders zusammenzuarbeiten. Neue Erfahrungen müssen die bisherigen Erfahrungen ergänzen und teilweise ersetzen können.

Die Praxis macht Annahmen sichtbar

Gerade Schwierigkeiten liefern dabei wertvolle Informationen. Wenn eine Aufgabe nicht übernommen wurde, lässt sich zunächst feststellen, dass etwas nicht funktioniert hat. Interessanter wird es jedoch, wenn die dahinterliegenden Annahmen betrachtet werden.

War überhaupt klar, wer handeln durfte? War die Aufgabe sichtbar? Fehlte eine Information? Bestand die Erwartung, dass jemand anderes die Entscheidung trifft? Oder war die vereinbarte Rolle für diese Situation nicht eindeutig genug?

Argyris und Schön beschrieben organisationales Lernen unter anderem als die Fähigkeit, nicht nur Fehler zu korrigieren, sondern auch die zugrunde liegenden Annahmen zu hinterfragen. Genau dadurch wird aus einem Problem eine Lernmöglichkeit. Nicht nur das unmittelbare Ergebnis wird korrigiert. Die Zusammenarbeit selbst wird zum Gegenstand der Beobachtung.

Aus dem Facilitator wird zeitweise ein Coach

Auch meine Rolle veränderte sich nach dem Workshop. Während es zunächst darum ging, einen Raum für gemeinsame Klärung zu schaffen, besteht die Aufgabe heute vor allem darin, punktuell zu begleiten. Wenn Schwierigkeiten auftreten, geht es nicht darum, unmittelbar neue Regeln vorzugeben oder Entscheidungen für das Team zu treffen. Häufig reicht es zunächst, gemeinsam auf die bestehende Situation zu schauen.

Was hatten wir vereinbart? Was funktioniert davon? Wo entsteht gerade Unklarheit? Welche Verantwortung wurde übernommen und welche nicht? Muss eine Rolle präzisiert werden oder hat sich die Situation inzwischen verändert? Coaching wird damit nicht zum Ersatz für Selbstorganisation. Es soll dazu beitragen, dass die Beteiligten ihre Zusammenarbeit zunehmend selbst beobachten und weiterentwickeln können.

Psychologische Sicherheit schafft Raum für Lernen

Damit diese Reflexion funktioniert, müssen Schwierigkeiten angesprochen werden können.

Amy Edmondsons Forschung zur psychologischen Sicherheit zeigt, wie wichtig ein Umfeld ist, in dem Menschen Fragen stellen, Unsicherheiten äußern und Fehler ansprechen können, ohne persönliche Nachteile befürchten zu müssen. Das wird besonders relevant, wenn Verantwortung stärker dezentral übernommen werden soll. Eigenverantwortliches Arbeiten bedeutet nicht, jederzeit die richtige Antwort zu kennen. Es bedeutet auch, sagen zu können, wenn Informationen fehlen, eine Entscheidung unsicher ist oder Unterstützung benötigt wird.

Eine Arbeitsweise, in der solche Situationen verborgen werden müssen, erschwert Lernen. Eine Arbeitsweise, in der sie gemeinsam betrachtet werden können, macht Anpassung möglich.

Erfolg sieht in der Praxis anders aus

Die Zusammenarbeit funktioniert heute nicht jederzeit so, wie sie im Workshop vereinbart wurde. Aufgaben bleiben gelegentlich liegen. Erwartungen unterscheiden sich. Rollen müssen erneut geklärt und Entscheidungen manchmal nachbesprochen werden. Das ist normal, das ist nicht schlimm, das ist Veränderung und gerade deshalb halte ich diesen Prozess für ein Beispiel erfolgreicher Transformation.

Erfolg zeigt sich nicht darin, dass keine Probleme mehr entstehen. Entscheidend ist, dass inzwischen ein gemeinsamer Bezugspunkt existiert. Die Beteiligten können auf eine gemeinsam entwickelte Ausrichtung zurückgreifen, Verantwortlichkeiten ansprechen und ihre Arbeitsweise hinterfragen. Probleme verschwinden dadurch nicht. Aber die Möglichkeiten, mit ihnen umzugehen, verändern sich.

Transformation zeigt sich in der Fähigkeit zur Anpassung

Teams arbeiten nie dauerhaft unter denselben Bedingungen. Aufgaben verändern sich, neue Anforderungen entstehen und Erfahrungen verändern den Blick auf frühere Entscheidungen. Auch Vereinbarungen, die zu Beginn sinnvoll waren, können deshalb später angepasst werden müssen.

Transformation bedeutet für mich nicht, irgendwann die perfekte Organisationsform gefunden zu haben. Eine solche Vorstellung würde voraussetzen, dass sich die Bedingungen anschließend nicht mehr verändern. Entscheidender ist die Fähigkeit, die eigene Zusammenarbeit immer wieder beobachten, hinterfragen und weiterentwickeln zu können. Damit wird aus einem einmaligen Workshop ein fortlaufender Lernprozess.