Was eine lernende Organisation eigentlich ist
Der Begriff der lernenden Organisation wurde vor allem durch Peter Senge bekannt. In seinem 1990 erschienenen Buch The Fifth Discipline beschreibt er Organisationen, in denen Menschen ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterentwickeln und gemeinsam lernen, komplexe Zusammenhänge besser zu verstehen.
Im Mittelpunkt stehen fünf miteinander verbundene Disziplinen:
- persönliche Entwicklung und kontinuierliches Lernen
- das Hinterfragen mentaler Modelle und eigener Annahmen
- eine gemeinsam entwickelte Vision
- Lernen im Team
- Systemdenken als Blick auf Zusammenhänge und Wechselwirkungen
Gerade das Systemdenken ist für Senge entscheidend. Probleme entstehen in Organisationen selten isoliert. Entscheidungen wirken auf andere Bereiche zurück, Strukturen beeinflussen Verhalten und kurzfristig sinnvolle Lösungen können langfristig neue Schwierigkeiten erzeugen. Eine lernende Organisation versucht deshalb nicht nur, einzelne Probleme besser zu lösen. Sie versucht zu verstehen, wie diese Probleme entstehen.
Lernen bedeutet mehr als Wissen anzusammeln
Eine Organisation wird nicht automatisch lernfähig, nur weil ihre Mitarbeitenden mehr wissen. David A. Garvin formulierte deshalb eine deutlich praktischere Definition. Eine lernende Organisation muss Wissen erzeugen, aufnehmen, interpretieren und innerhalb der Organisation weitergeben können. Entscheidend ist jedoch ein weiterer Schritt: Neue Erkenntnisse müssen zu verändertem Verhalten führen. Genau darin liegt ein wesentlicher Unterschied zwischen individuellem und organisationalem Lernen.
Eine Mitarbeiterin erkennt möglicherweise, dass ein bestimmter Prozess regelmäßig Probleme verursacht. Verlässt sie das Unternehmen und bleibt der Prozess unverändert, hat die Organisation selbst kaum gelernt. Erst wenn die Erkenntnis beispielsweise in veränderte Abläufe, neue Entscheidungsregeln, dokumentiertes Wissen oder andere Formen der Zusammenarbeit einfließt, wird individuelles Lernen zu organisationalem Lernen.
Fehler korrigieren oder Annahmen hinterfragen?
Chris Argyris und Donald Schön haben diese Unterscheidung mit dem Konzept des sogenannten Single Loop und Double Loop Learning beschrieben. Beim Single Loop Learning wird ein Fehler erkannt und korrigiert, ohne die zugrunde liegenden Regeln grundsätzlich infrage zu stellen. Ein Team verfehlt beispielsweise regelmäßig einen Termin. Daraufhin werden zusätzliche Kontrollen eingeführt, Aufgaben früher verteilt oder weitere Statusmeetings angesetzt.
Die Organisation reagiert auf das Problem. Double Loop Learning geht einen Schritt weiter. Jetzt wird gefragt, warum der Termin überhaupt auf diese Weise geplant wird, welche Annahmen hinter dem Prozess stehen und ob die bestehenden Regeln noch sinnvoll sind. >Vielleicht liegt das eigentliche Problem nicht in mangelnder Kontrolle, sondern in unrealistischen Planungen, widersprüchlichen Prioritäten oder einer Struktur, die relevante Informationen zu spät verfügbar macht.
Lernen bedeutet dann nicht mehr nur, innerhalb bestehender Regeln besser zu werden. Auch die Regeln selbst werden zum Gegenstand des Lernens.
Warum Organisationen Lernen gleichzeitig brauchen und verhindern
Genau hier beginnt die Schwierigkeit.Organisationen brauchen Stabilität. Prozesse, Routinen, Zuständigkeiten und Regeln sorgen dafür, dass nicht jede Situation jedes Mal vollkommen neu entschieden werden muss. Was Stabilität ermöglicht, kann Lernen jedoch gleichzeitig erschweren. Eine bewährte Routine wird irgendwann selbstverständlich. Eine Entscheidung, die früher sinnvoll war, wird weiterhin getroffen. Bestimmte Annahmen werden kaum noch ausgesprochen, weil sie längst als gegeben gelten.
Organisationen entwickeln damit eine Art Gedächtnis. Dieses Gedächtnis ermöglicht effizientes Handeln, kann aber gleichzeitig verhindern, dass veränderte Bedingungen rechtzeitig wahrgenommen werden. Die Herausforderung besteht deshalb nicht darin, möglichst viele Strukturen aufzulösen. Eine lernende Organisation muss vielmehr unterscheiden können, was weiterhin trägt und was neu betrachtet werden sollte.
Lernen braucht konkrete Bedingungen
Garvin, Amy Edmondson und Francesca Gino haben die Idee der lernenden Organisation später weiter operationalisiert. Ihre Forschung unterscheidet drei grundlegende Voraussetzungen. Zum einen braucht es eine Umgebung, in der Lernen überhaupt möglich ist. Menschen müssen Fragen stellen, unterschiedliche Sichtweisen einbringen und auch Unsicherheit oder Fehler ansprechen können. Zum zweiten braucht es konkrete Lernprozesse. Dazu gehören beispielsweise Experimente, systematische Reflexion, das Sammeln und Auswerten von Informationen sowie der Austausch von Wissen.
Und schließlich spielt Führung eine entscheidende Rolle. Wenn Führungskräfte ausschließlich schnelle Antworten erwarten, keine kritischen Fragen zulassen oder Reflexion als Zeitverlust betrachten, entsteht kaum Raum für organisationales Lernen. Lernen ist deshalb nicht nur eine Frage der Haltung einzelner Menschen. Es wird wesentlich durch die Bedingungen geprägt, unter denen Menschen arbeiten.
Die lernende Organisation ist kein harmonisches Idealbild
Die Vorstellung einer lernenden Organisation klingt zunächst ausgesprochen attraktiv. Menschen lernen gemeinsam, hinterfragen Annahmen, teilen Wissen und entwickeln ihre Organisation kontinuierlich weiter.
Genau deshalb wurde das Konzept aber auch kritisiert. Unter anderem wird hinterfragt, ob Lernen in Organisationen tatsächlich so frei und gemeinschaftlich stattfinden kann, wie es manche Darstellungen vermuten lassen. Organisationen bestehen schließlich nicht nur aus gemeinsamen Zielen. Es gibt unterschiedliche Interessen, Zuständigkeiten, Machtverhältnisse und Vorstellungen darüber, welche Veränderung überhaupt wünschenswert ist. Raymond Caldwell weist beispielsweise darauf hin, dass Senges Konzept Fragen nach Macht und organisationaler Praxis nur begrenzt berücksichtigt.Auch deshalb wäre es zu einfach, eine lernende Organisation als Zustand zu verstehen, den ein Unternehmen irgendwann erreicht.
Erreichbares Ziel oder ewige Baustelle?
Vielleicht liegt genau hier die Antwort auf die Frage im Titel. Die lernende Organisation ist wahrscheinlich weniger ein erreichbarer Endzustand als eine Fähigkeit, die immer wieder neu hergestellt werden muss.
Organisationen können Bedingungen schaffen, unter denen Lernen wahrscheinlicher wird. Sie können Reflexion ermöglichen, Wissen zugänglich machen, Experimente zulassen und Strukturen regelmäßig hinterfragen. Sie können jedoch kaum verhindern, dass sich mit der Zeit wieder Routinen, blinde Flecken und neue Selbstverständlichkeiten entwickeln. Eine wirklich lernfähige Organisation zeichnet sich deshalb möglicherweise nicht dadurch aus, dass sie alles richtig macht.Sondern dadurch, dass sie immer wieder in der Lage ist, zu erkennen, wenn das bisher Richtige nicht mehr funktioniert.
Was eine lernende Organisation für Veränderung wirklich braucht
Für Veränderungsprozesse ist die Idee der lernenden Organisation besonders relevant. Denn nachhaltige Veränderung entsteht nicht allein dadurch, dass neue Prozesse eingeführt oder Mitarbeitende geschult werden.
Entscheidend ist, ob eine Organisation aus den Erfahrungen mit dieser Veränderung lernen kann. Werden Beobachtungen ernst genommen? Können bestehende Annahmen hinterfragt werden? Und verändern neue Erkenntnisse tatsächlich Entscheidungen und Strukturen?
Das bedeutet auch, Veränderung nicht als einmaliges Projekt zu betrachten. Organisationen müssen immer wieder überprüfen können, ob ihre bisherigen Antworten noch zu den aktuellen Herausforderungen passen.
Eine lernende Organisation ist deshalb kein fertiges Modell und kein Zustand, der irgendwann erreicht ist. Sie beschreibt vielmehr die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln immer wieder zum Gegenstand der Reflexion zu machen.
Vielleicht ist genau das ihr erreichbares Ziel: nicht dauerhaft die richtige Antwort zu kennen, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, immer wieder bessere Fragen zu stellen.
