Organisationen brauchen Arbeitsteilung. Mit zunehmender Größe und Komplexität entstehen Abteilungen, Teams, Zuständigkeiten und Hierarchien. Menschen spezialisieren sich, entwickeln Fachwissen und konzentrieren sich auf bestimmte Aufgaben.
Genau daraus können jedoch jene Grenzen entstehen, die wir später als Silos wahrnehmen.
Eine wissenschaftliche Übersichtsarbeit von Bento, Tagliabue und Lorenzo untersuchte 40 Arbeiten zu organisationalen Silos. Dabei zeigt sich: Silos können sehr unterschiedlich auftreten. Als formale Abteilungen, als funktionale Gruppen, als voneinander getrennte Wissensbereiche oder als Barrieren für Kommunikation und Informationsaustausch.
Das Entscheidende daran: Nicht die Existenz unterschiedlicher Bereiche ist das eigentliche Problem. Kritisch wird es dort, wo notwendige Verbindungen zwischen ihnen nicht mehr ausreichend funktionieren.
Was für eine Abteilung richtig ist, kann für die Organisation falsch sein
Stellen wir uns ein Unternehmen mit Vertrieb und Produktion vor: Der Vertrieb möchte Kundenwünsche möglichst schnell erfüllen. Ein kurzfristiger Sonderwunsch eines wichtigen Kunden erscheint deshalb vollkommen sinnvoll. Die Produktion verfolgt eine andere Logik. Sie muss Kapazitäten planen, Prozesse stabil halten, Qualität sichern und Liefertermine einhalten. Derselbe Sonderwunsch kann dort erhebliche Probleme verursachen.
Beide Seiten können aus ihrer jeweiligen Perspektive richtig handeln. Der Vertrieb erlebt die Produktion trotzdem irgendwann als unflexibel. Die Produktion empfindet den Vertrieb als chaotisch. Aus unterschiedlichen Aufgaben entstehen unterschiedliche Bewertungen derselben Situation. Dafür braucht es weder Egoismus noch bösen Willen. Es genügt, dass unterschiedliche Bereiche verschiedene Aufgaben erfüllen, über unterschiedliche Informationen verfügen und nach unterschiedlichen Kriterien beurteilt werden.
Organisationen erzeugen unterschiedliche Wirklichkeiten
Eine systemische Betrachtung richtet den Blick deshalb weniger darauf, welcher Bereich recht hat. Interessanter ist die Frage, warum eine bestimmte Entscheidung aus der jeweiligen Perspektive sinnvoll erscheint.
Der Vertrieb beobachtet Kunden, Marktchancen und Umsatz. Die Produktion beobachtet Kapazitäten, Qualität und Prozesse. Das Controlling betrachtet Kosten und Wirtschaftlichkeit. Die Personalabteilung richtet ihre Aufmerksamkeit auf Kompetenzen und verfügbare Ressourcen.
Alle betrachten dieselbe Organisation und sehen trotzdem etwas anderes.
Das ist kein Fehler, sondern eine Folge von Spezialisierung. Kein einzelner Bereich kann die gesamte Komplexität einer Organisation gleichzeitig erfassen. Er muss auswählen, welche Informationen für seine Aufgaben relevant sind.
Problematisch wird es erst, wenn die eigene Perspektive mit der Perspektive der gesamten Organisation verwechselt wird.
Kommunikation verbindet getrennte Perspektiven
Aus systemtheoretischer Sicht gewinnt damit Kommunikation eine besondere Bedeutung. Organisation lässt sich nicht nur über Menschen und Organigramme beschreiben. Sie entsteht und erhält sich wesentlich durch Kommunikation und Entscheidungen.
Der Organisationsforscher Dennis Schoeneborn zeigt anhand der Systemtheorie Niklas Luhmanns, wie Organisation als kommunikativer Prozess verstanden werden kann. Grenzen und unterschiedliche Bezugssysteme verschwinden dabei nicht. Entscheidend ist, wie Kommunikation zwischen ihnen möglich wird.
Für Silodenken bedeutet das: Die entscheidende Frage lautet nicht, wie wir alle Grenzen beseitigen können. Viel wichtiger ist, wie relevante Informationen diese Grenzen überschreiten können.
Mehr Meetings lösen das Problem nicht automatisch
Die typische Antwort auf mangelnden Austausch lautet häufig: Wir müssen mehr miteinander reden.
Das klingt plausibel, löst aber das strukturelle Problem nicht zwangsläufig.
Wenn der Vertrieb ausschließlich an Umsatz gemessen wird und die Produktion ausschließlich an Effizienz, können beide Abteilungen jeden Morgen miteinander sprechen und trotzdem unterschiedliche Prioritäten verfolgen.
Kommunikation findet dann statt. Die zugrunde liegenden Bedingungen bleiben jedoch unverändert.
Deshalb lohnt sich zusätzlich der Blick auf Ziele, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, Informationsflüsse und Erfolgskriterien. Sie beeinflussen, welches Verhalten innerhalb eines Bereichs sinnvoll erscheint.
Silos haben auch eine Funktion
Die Forschung macht noch auf einen weiteren wichtigen Punkt aufmerksam: Nicht jede Abgrenzung innerhalb einer Organisation ist automatisch schädlich.
Gruppen und spezialisierte Bereiche ermöglichen intensiven fachlichen Austausch, gemeinsames Wissen und effiziente Zusammenarbeit innerhalb ihres Aufgabenfeldes. Solche Cluster können sogar Räume schaffen, in denen neue Ideen entstehen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht, ob eine Organisation Grenzen besitzt. Sie lautet, wie durchlässig diese Grenzen für die notwendige Zusammenarbeit sind.
Eine Organisation ohne Abgrenzungen wäre kaum handlungsfähig. Eine Organisation mit vollkommen abgeschotteten Bereichen ebenfalls nicht.
Die interessantere Frage lautet: Was macht dieses Verhalten sinnvoll?
Wenn Zusammenarbeit nicht funktioniert, suchen wir schnell nach Verantwortlichen.
Warum gibt der Vertrieb die Informationen nicht weiter? Warum blockiert die IT? Warum versteht die Geschäftsführung das Problem nicht? Warum arbeitet diese Abteilung ständig gegen uns?
Eine systemische Perspektive verändert diese Fragen.
Welche Informationen stehen dem jeweiligen Bereich zur Verfügung? Welche Ziele soll er erreichen? Welche Entscheidungen darf er treffen? Welche Konsequenzen haben diese Entscheidungen? Und welche Erwartungen muss er erfüllen?
Damit verschiebt sich der Blick von vermeintlich schwierigen Menschen auf die Bedingungen, unter denen ihr Verhalten entsteht.
Silodenken erscheint dann nicht mehr nur als Ursache schlechter Zusammenarbeit. Es kann selbst ein Symptom dafür sein, wie eine Organisation ihre Zusammenarbeit strukturiert.
Was diese Erkenntnisse für Zusammenarbeit und Veränderung bedeuten
Wer Silodenken verändern möchte, sollte deshalb nicht zuerst versuchen, Menschen zu mehr Zusammenarbeit zu bewegen. Sinnvoller ist es, die Bedingungen zu betrachten, unter denen Abgrenzung entsteht und aufrechterhalten wird.
Welche Ziele verfolgen unterschiedliche Bereiche? Woran wird ihr Erfolg gemessen? Welche Informationen stehen ihnen zur Verfügung? Wo entstehen Abhängigkeiten und wo fehlen Möglichkeiten, unterschiedliche Perspektiven miteinander zu verbinden?
Für Veränderungsprozesse bedeutet das: Zusammenarbeit lässt sich nicht allein durch Appelle an Offenheit, Teamgeist oder eine bessere Haltung herstellen. Sie braucht Strukturen, die Austausch ermöglichen, gemeinsame Orientierung schaffen und gleichzeitig unterschiedliche fachliche Perspektiven zulassen.
Das verändert auch den Umgang mit Konflikten. Statt zu fragen, wer Zusammenarbeit verhindert, lässt sich untersuchen, warum das jeweilige Verhalten innerhalb des bestehenden Systems sinnvoll erscheint.
Genau darin liegt eine Stärke systemischer Organisationsentwicklung: Nicht vorschnell Menschen verändern zu wollen, sondern zunächst die Zusammenhänge zu verstehen, in denen Menschen handeln.
